Réduire le turnover commence par repenser l’expérience de recrutement

Le turnover est particulièrement élevé pour les profils opérationnels et collaborateurs rémunérés à l’heure. Selon le Bureau of Labor Statistics, plus de 65 % des employés de la restauration et de l’hôtellerie changent de poste chaque année, contre 45 % dans le commerce de détail et 51 % dans les secteurs de la logistique et du transport. Dans ces secteurs, qui emploient près de 39 millions de travailleurs aux États-Unis, ces chiffres restent remarquablement stables au fil du temps, illustrant une logique de renouvellement quasi permanent des effectifs.

Les collaborateurs de terrain cherchent leur place, pas seulement un salaire

Une idée préconçue concernant l’emploi des profils opérationnels et collaborateurs rémunérés à l’heure veut que leur recrutement soit essentiellement transactionnel : les candidats cherchent un emploi, les employeurs cherchent des bras, et la rapidité prime. Cette vision influence l’ensemble du processus de recrutement, des KPI des recruteurs aux offres d’emploi, en passant par les méthodes de sélection.

Pour vérifier cette hypothèse, nous avons mené notre propre étude auprès de plus de 173 000 profils opérationnels et collaborateurs rémunérés à l’heure, via une enquête diffusée sur nos sites carrières. Les résultats montrent une réalité bien différente : lorsqu’on les interroge sur leurs motivations au travail, les répondants citent en premier les opportunités d’apprentissage, suivies par la stabilité et la possibilité d’avoir un impact positif sur les autres. Des aspirations qui vont bien au-delà de la seule rémunération

Les motivations profondes des collaborateurs opérationnels et collaborateurs rémunérés à l’heure reflètent ce qu’ils recherchent dans leur vie professionnelle. Mais lorsqu’ils évaluent une offre d’emploi, leurs priorités évoluent.

La rémunération et les avantages arrivent en tête (20 %), suivis des perspectives d’évolution (18 %) et du sens donné au travail (17 %). Le salaire reste donc un prérequis, mais il ne suffit pas à lui seul à convaincre un candidat.

Une fois ce critère rempli, c’est avant tout l’entreprise qui fait la différence. Ainsi, 42 % des candidats de terrain déclarent que rejoindre la bonne entreprise est plus important que d’occuper le bon poste (36 %) ou de travailler avec les bonnes personnes (22 %). La marque employeur, la culture et les valeurs deviennent alors des critères déterminants dans le choix d’un employeur.

Notre étude met également en évidence un lien fort entre adéquation et fidélisation. Lorsque le poste correspond aux attentes, les collaborateurs restent plus longtemps. À l’inverse, un mauvais « fit » favorise les départs rapides. Ainsi, 65 % des répondants affirment que trouver le bon environnement de travail est essentiel, car ils privilégient la stabilité et la durée plutôt qu’une succession de postes.

Les départs précoces révèlent souvent un mauvais fit dès l’embauche.

Le taux de départs volontaires est encore plus révélateur lorsqu’il est mis en perspective avec les raisons invoquées par les collaborateurs. Ainsi, 83 % des salariés ayant quitté leur poste dans les 90 jours suivant leur arrivée déclarent que la réalité du poste ne correspondait pas à ce qui leur avait été présenté lors du recrutement. Pour un salarié sur deux, ce décalage constituait même la principale raison du départ.

La rapidité de ces départs montre à quel point ce décalage est perceptible dès les premiers jours. Ainsi, 71 % des collaborateurs savaient, dans le premier mois, que le poste ne leur convenait pas, et 18 % en étaient convaincus dès leur premier jour de travail.

Loin d’être une prise de conscience progressive, ces départs résultent d’un écart immédiat entre la réalité du poste et ce qui avait été présenté lors du recrutement. Les raisons évoquées sont d’ailleurs récurrentes et clairement identifiées (voir Figure 2)

Ces informations existent déjà au sein des entreprises, mais elles sont rarement retranscrites de manière suffisamment claire dans les offres d’emploi ou lors des premières étapes de recrutement.

Les recruteurs identifient le problème, mais ont peu de leviers pour agir

Du côté des recruteurs, le constat est le même. Certains misent sur une transparence totale, quitte à perdre des candidats en cours de route, et constatent généralement une meilleure fidélisation par la suite.

Mais beaucoup se heurtent à des contraintes qui limitent leur capacité à être totalement transparents. Restrictions sur la communication des salaires, objectifs centrés sur le volume et la rapidité des recrutements, ou encore descriptions trop génériques des postes : autant de freins à une évaluation réaliste par les candidats.

Résultat : des formulations comme « activité 24 h/24, 7 j/7 » ou « horaires flexibles » respectent les exigences de communication, sans pour autant donner une vision concrète du poste. Comme le résume un recruteur : « Les candidats disent que cela leur convient, puis abandonnent dès la formation, parce qu’ils n’avaient pas compris ce que signifiait réellement un fonctionnement 24/7. »

Les collaborateurs ne quittent pas leur emploi. Ils quittent l’écart entre la promesse et la réalité.

Les recruteurs constatent une hausse des candidatures de masse : 41 % des collaborateurs de terrain postulent à un maximum d’offres avant de faire leur choix, tandis que 44 % ne consultent que rapidement les annonces. Lorsque les offres manquent de détails concrets, l’évaluation du fit est repoussée après l’embauche, avec pour conséquence une hausse du turnover.

Collaborateurs et recruteurs partagent le même constat, mais manquent des outils nécessaires pour agir

Cette étude met en lumière un constat frappant : collaborateurs et recruteurs s’accordent largement sur les leviers d’un recrutement plus efficace.

Les candidats souhaitent avant tout pouvoir se projeter concrètement dans le poste. Horaires, rémunération, contraintes physiques, environnement de travail ou perspectives d’évolution : ils attendent des informations et des questions directement liées à la réalité du métier. Ainsi, 61 % des profils opérationnels estiment que les questions de présélection devraient être pertinentes et contextualisées, plutôt que de reposer sur des tests génériques ou déconnectés du poste.

Du côté des recruteurs, l’objectif est similaire : identifier dès les premières étapes les motivations, les attentes et les contraintes des candidats afin d’évaluer leur adéquation avec le poste et leur potentiel de rétention.

Lorsque la présélection reflète fidèlement les conditions réelles du poste, elle ne sert plus seulement à filtrer les candidatures : elle aide chacun à vérifier l’adéquation entre le candidat et l’entreprise. Les candidats peuvent mieux évaluer leur intérêt pour le poste, tandis que les recruteurs identifient plus rapidement les profils les plus alignés.

Et les candidats sont prêts à investir dans cette démarche : 85 %déclarent qu’ils consacreraient entre 10 et 60 minutes supplémentaires à leur candidature si cela augmentait leurs chances de trouver un poste dans lequel s’inscrire durablement.

Les travailleurs ne recherchent pas un processus de recrutement plus rapide, mais un meilleur processus. Une expérience qui présente clairement la rémunération, décrit honnêtement l’employeur et évalue l’adéquation des deux parties répond aux attentes des candidats comme des recruteurs.

L’expérience de recrutement qui mérite cet investissement considère la phase précédant la candidature comme une évaluation réciproque : voici ce qu’est réellement le poste, à quoi ressemble une journée type et quel impact les horaires auront sur votre vie. Les employeurs qui partagent ces informations avec clarté et transparence favorisent une meilleure auto-sélection. Les candidats qui ne sont pas faits pour le poste quittent le processus avant leur premier jour plutôt qu’après quelques semaines. Ceux qui postulent en toute connaissance de cause restent plus longtemps.

Les données du Bureau of Labor Statistics (BLS) montrent le coût de l’approche inverse. Avec un taux de rotation annualisé de 56 % dans les secteurs de première ligne et les emplois rémunérés à l’heure, qui regroupent 39 millions de travailleurs, près de 21 millions de recrutements sont réalisés chaque année. Autrement dit, les entreprises recrutent presque au même rythme qu’elles perdent leurs collaborateurs. Elles ne construisent pas leurs effectifs ; elles compensent en permanence les départs.

Ce turn-over a un coût considérable, et les recherches en identifient clairement les causes. La solution consiste à présenter dès le départ une vision fidèle de la réalité du poste et à faire de l’évaluation de l’adéquation un objectif partagé plutôt qu’un simple filtre de sélection.

Les bonnes questions à se poser pour les responsables d’acquisition de talent et expérience digitale

La plupart des parcours de recrutement sont optimisés pour accélérer les embauches, plutôt que pour identifier les candidats les plus adaptés au poste. Les responsables de l’acquisition des talents devraient se poser les questions suivantes :

• Le contenu de l’offre met-il clairement en avant la rémunération dès le premier point de décision du candidat ?
• Décrit-il à quoi ressemble une journée type, plutôt que de se limiter à une liste d’exigences ?
• Communique-t-il de manière concrète les horaires, la charge de travail et les attentes managériales ?

Les taux de rétention reflètent directement la manière dont ces questions sont abordées dès le départ.

Globalement, les collaborateurs qui restent dans des postes de terrain partagent trois éléments clés : des relations humaines de qualité, un environnement de travail transparent et une rémunération adaptée à leurs besoins. Ils savaient à quoi s’attendre en rejoignant l’entreprise.

À l’inverse, ceux qui quittent leur poste présentent un profil tout aussi cohérent : la réalité du poste ne correspondait pas aux attentes qui leur avaient été présentées lors du recrutement.

« Si vous ne leur dites pas la vérité, attendez-vous à un turnover élevé. »
Recruteur dans le secteur Healthcare